OEM企业转型国内市场品牌营销探路

本文曾发表于《商界.中国商业评论》   作者蔡丹红   

我是一名管理咨询师，也是高校一名专业从事战略与管理品牌与战略与管理市场营销研究的老师。至今为止已经为上百家不同行业的企业做过战略品牌与营销体系化解决方案，这其中不乏八一钢铁、金鹏型材、新光饰品、红蜻蜓、杭萧钢构等著名企业。在咨询过程中，经常碰到一些交易型或者生产型企业，遭遇价格战的泥穴难以自拔，希望创建自己的品牌，但总是充满坎坷，难以成功。我也曾经辅导过一些原来专门做国外市场，对国内市场营销与品牌建设一无所知的企业，他们在遭遇国际市场的冲击后也希望在国内市场建立自己的根据地，但是依然难以适应，钱途渺茫。最近浙江省中小企业培训中心专门给我一个课程题目，讲一讲浙江中小企业如何进行品牌化升级，我也曾经受浙江省科技厅的委托做过这类课题，由此我意识到可能现在已经真正到了中小企业不做品牌就面临着生死存亡的关键时刻了，所以这个问题已经被广泛关注。

事实上早在八年前我就有许多相关文章在《商界评论》《浙商》等杂志上发表，2011年还专门出版了一本专著《活路——制造型企业的品牌征途》，也许我太超前，这本书和文章并没有引起广泛重视。这几年陆陆续续地又接了不少此类方面的咨询需求，由此就想着重新结合当今的市场环境，与大家谈谈交易型中小企业的品牌化升级改造问题，希望本篇文章能解决大家的一部分问题。

为了让大家更容易消化文章中的观点知识点，本文采取了案例加解读的模式。希望大家喜欢。

许爽是浙江一家工艺品有限公司的董事长兼总经理。大学时代的许爽早就有一个美女加才女的称号。这十多年来，事业的成功更证明了这个称号是名副其实的。许爽做的事业是一个工艺蜡烛制品的生产。她从最初的为自己在海外发展的老同学定牌加工工艺蜡烛开始到主动拓展其他外贸定单。生意越做越大。

许爽做的蜡烛可不同于国内的普通蜡烛。这种蜡烛是由高质量的石蜡、国外进口的香精制作而成。具有燃烧时间长（一般是普通蜡烛的7倍）、不冒烟、不破碎变形的特点。由于采用进口香精制作，燃烧时，散发出阵阵香味能净化空气。国外对香蜡烛的使用十分的普遍。人们在家居时、祈祷时以及其他重要的场合都要点上蜡烛。由于蜡烛整体市场的总量不是太大，而且制作时经验手工的成分比较大，因此，国外的大型企业一般比较少的介入。

许爽做的很顺利。短短五年时间，从几万元开始到如今年销售上亿元的规模。而工厂也在她的管理下十分的有序。许爽对新事物也十分的敏感，当业界还不了解什么是ISO时，她的工厂已经进入9002了。蜡烛的制作经验与手工的成分比较大，较难进行标准化生产管理，而许爽不仅实现了标准化作业，还与当今最热门的信息化管理相结合，采用电子商务管理。几年下来，许爽的企业很快地在国内同行中树立了龙头地位，而她的产品因为质量过硬、品质超群在欧美市场击败了外国同行，前景十分看好。

但是，随着工厂规模的日益扩大，许爽的心病也越来越大。她发现她其实是在为人作嫁。她的工厂说白了，无非是人家的加工车间而已。产品即使做的再好，但贴上了别人的商标，等于是帮助别人做市场。而生意越大，潜在的风险也就越大。假如有一天，这些企业不向她下定单，她将如何，结果是不堪想象的。而今天的许爽，通过定单加工，已经积累了第一桶金，对物质财富的需求已不再是第一需要，因此她有了做自己的品牌的念头。

许爽发现，工艺蜡烛虽然目前在国内还是个比较新的概念，但随着人们生活水平的提高，人们对这个产品的需求肯定会不断增加。特别是许爽是个唯美主义的人，自己也十分有品味，她的产品陈列室布置的十分漂亮，每次带着朋友、客户进入陈列室，大家总是咂咂称赞。总有一些接受过她赠送的产品的朋友，使用后总是向她再来要。他们对许爽的蜡烛赞不绝口。有的人说，这产品点了后，老公抽烟也不怕了。也有朋友说，这产品放在家里做摆设，朋友看见了，直夸产品漂亮，都羡慕极了。大家都建议她将国内市场做起来。这些信息不断地刺激着许爽的念头。而当许爽获知美国人将大幅度提高中国蜡烛产品的进口关税的信息后，许爽觉得该到了做国内市场的时候了。

但许爽的担心也不少。一方面这么多年了，一直做外贸，国内市场怎么做，一点也不懂。特别是常常听说国内市场的信用特别差，经常会有坏死帐什么的。许爽觉得自己做国内市场，绝对不允许赊账，宁愿价格低一些，少赚一些钱也没有关系。

许爽还担心国内市场是否真的能接受她的产品。毕竟在国外，工艺蜡烛使用的场合很多。而国内的老百姓只会将蜡烛当灯点。尽管现在海归者不少，但他们是否已在国外培育起这种消费习惯，这个市场的容量有多大。就大多数人来说，这个消费习惯能培养起来吗？

许爽将她的困惑与朋友交流，朋友告诉她，他们在青岛旅游时，看到了与许爽的蜡烛差不多的产品，他们开了一家两、三百平方米的门店，可漂亮了，生意也很好。听他们的营业员介绍，这家公司原来也跟许爽的好时光一样做外贸的。许爽听了后特别兴奋，她马上到网上调查这家公司。

许爽看了这家公司的网站后，更加兴奋了。这家公司在网上宣传说，自己的一根蜡烛赚的钱比一台电视机还多。一个门店最好的销售额一天竟然可以达到2、3万元。他们采用招商加盟的模式做，在全国已经开了三十多家店了。生意都很不错。网站上还详细列举了开一家加盟店的投资盈亏情况。一、二十万的投资，当年就可以赚回。多诱人哪。许爽看看朋友们买回的产品，发现其实这家产品的品质远不如她家的。她的信心大增。于是干脆抽时间到青岛、北京、上海以及杭州转了一圈。她发现目前市场上这方面的产品真是少，而且大多陈列在商场的花艺或工艺礼品部，不成规模。但即使如此，营业员反映买的人还是有的，有些还很不错。许爽一看这些所谓好销的产品，价格虽然便宜些，但无论在款式、色泽与材质、香味上与自己的都不好比。俗话说，一分价钱一分货么，许爽觉得更有信心了。

而广交会上的信息促成了许爽的最终决定。广交会上，许爽的工艺蜡烛大出风头，几乎吸引了所有人的目光。沃尔玛来了、华联来了，百盛、好又多也来了。他们可都是鼎鼎大名又有实力的商家啊。他们一致表示愿意让许爽的产品进入他们的商场，开专厅销售。他们还说，别的产品进入商场，进场费少则两万，但对好时光蜡烛破例，分文不取。华联的老总一年到头在欧美跑，他更是喜欢好时光的蜡烛，他甚至表示，愿意再给予宣传上的支持。

所有的信息几乎都是例好的。许爽本来就有大将风度，于是终下决定进入国内市场，打造好时光工艺蜡烛品牌。

许爽下定决心后的第一个行动就是物色销售经理，搭建领导班子。正是在这个背景下，许爽找到了老同学李阳。

李阳最早是个心理学硕士，早年是个大学讲师，甚至干到了校长助理，可一个不如意就下海做了期货，但期货事业进行的也不太理想。李阳觉得有自己的性分的美好，特别是李阳所从事的事业当前也处于低谷阶段，正处于人生的转折关头，因此，两人一拍即合，李阳当下就接受了许爽的邀请。

那一天，许爽邀请李阳到好月亮茶楼喝茶，这是他们第三次交流了。这一次他们交谈的话题已不是是否接受使命的问题，而是如何进行国内市场的开拓问题。按照许爽的习惯性思路，李阳应该立即与这些商家谈判，准备合作。另一方面，单靠这几家还是不够，当务之急应立即成立国内销售部，招聘几个业务人员，在全国搞招商加盟。此外，在杭州、上海，各开一个自己的样板店。同时寻找代理商，借助代理商的力量将产品打进商场、超市等场所。

许爽说：“我已经了解过了，这方面国内目前有一家在做，他们用这个方式在全国迅速建立了三十多家网点。根据他们的网上介绍，最好的一天能卖到2、3万元。我就是打个对折的对折，一天5000元总没有问题吧。”许爽充满希望地补充道：“你到明年这个月完成十个省份经销网络的建立工作，假定每个省份开2个店，每店月销售15万元，每月开发1个，那么到明年，就可达到1500万元销售额。第二年加快开发速度，完成3000万元，第三年力争达到6000万的目标。”         

“付款方式怎样的？”

“当然是全额付款的。拖欠款还做什么生意呢？！”做外贸出身的许爽是很难接受赊账的概念的，更何况她对国内市场拖欠款、三角债的问题常常有所耳闻。但李阳毕竟更了解国内企业，应该与可能在现实中常常是有距离的：

“这恐怕有难度。”

“为什么？”许爽不解地问。

“因为这个产品虽然说是老产品，但是属于老戏新唱，完全是从新的角度来消费的。消费者能否接受，需要做大量的工作---”。李阳答道。

“广告我们是不考虑做的。我们可以让利，把广告费贴给经销商，让他们自己考虑怎么做。”

李阳听了许爽的话，心里顾虑重重，他担心自己做不好，但又不知道这样做问题在哪里。做老同学的，最重要是负责，别把钱花错了。一旦钱花了，事情没有做起来，如何向老同学交代。于是，他也不再说什么。

依照许爽的意见，李阳招聘了几名业务人员，第一项工作就是在杭州、上海找场地，同时与沃尔玛等商家谈判。但发现沃尔玛对厂方供货的条件要求十分严格，如果不能达到他们的要求，就会受到严厉的制裁。李阳不敢进入。相比之下，华联更加热情，条件也比较宽松。而且华联正好要开展一个大型促销活动，愿意用好时光的产品做礼品，先做一单合作找找感觉。

找店面的工作可遇到难题了。一方面真正被许爽看中的杭州大厦、银泰百货没有空余的场地可以供好时光开专厅，而杭州的延安路、武林路也找不到合适的铺位。许爽发现吴山广场虽然目前很冷落，但迟早总会旺起来的，而那里有门店，而且是销售的，价格也不算高，估计即使做房产投资，这门店也会增值的。这不是一举两得吗？

华联的生意激发了许爽一个新的想法，为什么不让业务员们去开发这些机构市场呢？那些厂矿事业单位、礼品经销商他们也可以像华联那样，拿好时光的工艺蜡烛做礼品啊。以许爽看来，她的产品做礼品远比什么脑白金来的雅致、有文化品味。于是，李阳给业务员们下达了一个新的任务：每天跑出去，找企业销售产品。

许爽为销售公司专门买了一个华贵的写字楼，一方面是投资，一方面她认为只有这样的场所才配得上她的产品。但业务员的工资，许爽认为应该靠他们自己的努力获得。许爽给的底薪是每人每月3000元，而提成比较高。

1年后，许爽发现她对国内市场所有的期望都化成了泡影。首先华联那批单子，因为工厂忙于做外贸定单，对这批小单子不屑一顾，并且抱怨声不少。因为它要的量太少，而品种又多，妨碍了工厂的工作进度，进而影响到他们的收入。这么点货费了李阳九牛二虎之力才出来。生产出来后又找运输公司费了老大的劲。恰巧又是大热天，国内销售部的人都没有保管运输蜡烛的经验，蜡烛在阳光下直射了很长时间，变型了，不漂亮了。发到对方公司一看，货号还错位不少。一个小小的定单，根本没有赚什么钱，但耗尽了大家的心力，真是烦死了。

而吴山广场的门店只是开张时红火了一、两周，马上就陷入萧条。一方面是因为这里没有人气，门可罗雀。一方面仅有的喜欢好时光蜡烛的老顾客，几次光顾门店，发现总是老方一贴，就那么几个产品，看的腻味。再则，想要的货，工厂总是很难按时到货。而导购员一开始还是积极型蛮高，到后来就没有劲了。聊天、吃零食也是难免的了。

派出去直销的业务员则更惨，大多在3个月后就远走高飞了。卖不出去啊，想要的货没有，要的货总是不能按时交货，让客户骂。没有提成，靠那么点，怎么过日子。支付手机费就不少啊。

许爽冷心了。她发现这个国内市场的梦让她浪费了很多钱。真不如安心做外贸，来钱快，又简单。她想把国内那摊子收了吧，但又不甘心。毕竟现在美国涨税的事可是铁定的事了。百分之九十几的涨幅啊。但做吧，尽是烧钱，心疼啊。怎么办呢？

分析：

冲动的决定，草草的收场

从案例所描述的过程可以看出，许爽做出进入国内市场的决定有受国际政策环境的压力、朋友的鼓动、成功后自我价值进一步实现的需要、竞争者的激励等多种因素的影响。它们是一点点积累，逐步推动着许爽思想的变化，最终促使许爽做出了决定。而现实中，对企业而言，进入国内市场做品牌的决策则是战略性的。它的决策过程，不仅需要从多个角度、系统全面地调查论证，更需要从初步的作战思路到系统战略的提升，还需要组织体制的保障。

一般来说，我们要经历四个阶段型的工作。第一阶段，先就这个项目所涉入的国内市场进行需求性质（即五W二H）、需求范围、竞争格局、行业成本构成、宏观环境、分销渠道、产品生命周期、企业技能、企业就这个项目可以投入的资金及其来源等九个方面进行系统地调查，并在大量掌握信息材料的基础上，进行分析、抽象、概括，揭示每个问题的本质。

第二个阶段，在前述分析总结的基础上，进行形势的均衡分析，把握主要问题、根本问题，并在此基础上建立项目在三到五年的营销战略目标。它可以是品牌目标、市场定位目标、区域市场目标、网络建设目标、销售额目标等一系列目标的集合体。在目标的基础上，制定相关的实施战略。主要是品牌化的竞争战略、以及支持品牌战略的营销策略。这个营销组合策略可以是根据四P建立产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略，也可以是四C、七P或其他模型战略。战略和组合策略的设计应该根据行业特征，以问题为导向进行差异化的设计。而不应局限于科特勒还是舒而茨的版本。营销的实践重在所制定的方案能解决问题，目标是让系统中所有的成员明白在自己所从事的业务中，它未来的形态是怎样的，给他们一个指导思想。

第三阶段，根据所制定的战略进行组织体制的设计，这里不仅包括部门的设立与权责的分配，还包括岗位的设计，围绕着战略实施所要进行的业务流程设计。在此基础上，设计部门和岗位的分配考核激励方案。

第四阶段，根据这三到五年的战略规划及管理体系中设计的年度营销策略的制定流程设计年度营销策略，并指导各部门层层传达制定行动计划和监督方法。

上述四个阶段是顺序渐进的过程，不可跳跃。在案例中，许爽仅凭一些表面上的信息就做出如此重大的决策，缺乏对问题深入地了解与分析，更没有相配套的战略系统和组织设计，单凭这些感性信息的推动，做出一个战略决定，其本质上是情绪化的，其结果是一遇到挫折，立即退缩。更糟的是，即使退回据守原来的业务模式，还不清楚自己的问题发生在哪里，往往片面地找一些表面的原因，或推诿责任，而坐失了做国内市场的大好时机。

观念上的转变，行为习惯上的改革

OEM企业由于原来从事定牌加工，只需要找到委托方即可，他们每年参加各种展销会，展示自己的产品，洽谈贸易，在做生意方面已积累起丰富的经验，因此，即使转型在国内市场做品牌，他们依然会沿用原来的思想方法和行为习惯。

而那些依托批发渠道分销产品或者只是通过几个销售人员找到下家卖货的企业都属于交易型分销企业，企业在销售上的能力主要集中在交易上，其实就是简单的做生意。这种企业不会利用广泛的分销网络来拓展市场，不懂得分销布局，也不懂得分销管理，更不懂得在今天这个形势下需要的全渠道布局和全局到管理。

做订单业务的人一个习惯的思路是通过人脉建立广泛的关系网络，将每一个可能的订单变成现实。因此，“来者都是客”，善于交际，善于抓住身边的一切机会，善于培育客情关系，善于讨价还价；谈判中强调技巧，重视心理分析；主张薄利多销，对量大客户实行让利-----，这些经验和能力正是交易型企业人多年以来在贸易领域习就的，也是今天取得辉煌事业的成功所在。

但是，做营销与做贸易不同，它有自己的规则，这些规则与传统的生意经可能是相互抵触的，这就会造成交易型企业人强烈的心理冲突，他们在一定时期内往往不能很快地调整自己的观念和做事的原则。正是所谓“成也萧何，败也萧何”！

因为，今天的市场，早已结束了需求短缺的时代，进入买方时代，简单的产品推销被品牌营销所代替。品牌营销一个显著特点就是进行市场细分和市场定位，选择一个特定的顾客群体作为自己的营销目标。品牌和营销拒绝“来者都是客”，而必须有所选择有所放弃。营销强调价格稳定，反对“薄利多销”。即使是特大的订单，只要在渠道里扮演的是一个角色，价格必须保持一致。所有这些对交易型企业人来说都是很难接受的。因为他很难由于一个大客户要求更实惠的价格而拒绝生意。他想不通“薄利多销”这个千年的生意经，并经过他多年的实践被证明是成功的真理有什么不对的地方。没有在市场上被碰的头破血流，他就不愿意修正自己的观念。“以前做生意不都是这样做的，难道错了吗？”

案例中，许爽的观念还是停留在简单的做生意上。奉行 “来者都是客”、“薄利多销”等传统的生意经，这深刻地影响着她的决策，必然给日后的经营失败埋下祸根。

调查分析研究的专业性

案例中的许爽并不是不知道调查的重要性。她也去了解了对手的网站，从朋友中理解对手的产品，甚至还亲自跑了很多的终端。但她做的不专业，仅停留在表面。没有深入到竞争公司整个商业模式成败的研究，而局限于某一个店铺的业绩和网站上企业的自我宣传，这样得到的信息必然比较片面。同时信息收集也不够全面、客观。如第一点讲的做九个方面的调查研究，因为每一个方面都对营销战略产生重大影响，它们是必须的。但许爽少有涉及。而分析阶段，许爽也没有进行“去粗取精、去伪存真，由此及彼、由表及里”的工作。这样她即使做了调查，但由于缺乏专业能力，而无法得出全面客观的判断。

就目前国内对营销调查的问题来说，大多企业并非是不懂得调查的重要性，而是存在两个问题。第一是就每个行业在不同的产品生命周期、不同的企业资源条件所应该做哪些调查，调查的重点是什么，调查的方式如何更有效等问题缺乏了解和把握。第二是分析的不专业，缺乏深度。人们一谈起调查就是市场调查，一谈起市场调查就是做消费者问卷。实际上就许多企业来说，消费者问卷调查往往是定量研究，需要对一个定性问题做量上的测量，做辅助决策。而战略决策更多是定性判断，因此消费者调查所起的作用十分有限。譬如本案例中，许爽的工艺蜡烛如果通过设计问卷形式去获得答案，往往很容易误导。因为，该产品对国内市场来说，是个新产品，人们并不了解它。如果简单地问大家你是否会购买，在哪里买、花多少钱买等问题，信息往往是不准确的。这好比大家都在谈的故事。说的是两个业务员去考察非洲市场，发现那里的人都不穿鞋子，一个回来说那里没有鞋子市场，因为人们的答案是不需要。而另外一个人则说正好抓住时机进入。由此分析者得出结论说，市场需要引导。而实际上这里两个人工作的真正差异是一个局限在表面看问题，一个从需求的本质、内在的趋势看问题。而后面这种能力不能寄托在消费者身上，他们不可能对你的事业有深入的研究，他们给你的认识是最片面、最肤浅、最点状的，你如果直接依此做出决定，那必然是进入了误区。因此，就这两个人的提问来说，就错了。没有必要问这个问题。白问！

所以，对调查来说，更为关键的问题是分析研究的能力。而这种能力建立的基础首先是你的专业素养。

用人上的对接

案例中的许爽使用的国内销售部经理李阳没有消费品品牌营销的经验，本身是做期货出身的，这对许爽来说，简直是雪上加霜。因为许爽本身是生产管理出身，并初通贸易，因此十分需要一个熟悉消费品品牌营销的人来互补。也许许爽会说，国内市场做工艺蜡烛品牌的人才太少，找不到人，所以只能如此了。这个问题怎么办？

其实，许爽应该明白，跨行业的学习往往比同行业的学习更重要。特别是本行业刚刚起步时，用人上完全可以从目标市场相近、产品性质比较接近、竞争已比较激烈、营销模式更为先进的行业去寻找。如本案中于工艺蜡烛比较接近的是时尚类消费品服装、皮鞋、布艺等，它们的营销模式都比蜡烛先进的多，许爽就可以用这个行业相近目标市场选择的品牌的人。再找不到，用食品、保健品、饮料、酒类行业出身的营销经理也比做期货的强。期货营销与工艺蜡烛的营销完全是两个概念。且不论两者的行业特性相距太远，就期货培育出的思维方式也是与品牌营销所需要的管理素养、团队合作是相背离的。

此外，从案例中也可以看出，李阳的性格比较软弱，缺乏市场开拓者所需要的魄力、冲劲和创新能力。把市场寄托在这样一个人身上，效果自然也不会理想。

产品的中国市场化改造

交易型制造企业大多在生产管理、品质控制方面已有牢固的根基。特别是接受欧美外贸订单的企业长期以来一直跟经济发达国家接触，比一般的中国老板更多地接触到发达国家的文化，对欧美的先进文化、生产管理水平有更深刻的认识和崇敬。他们大多在欧美发达国家严格的生产标准和品质控制下成长起来，当年既受这个标准之苦，又由衷地认同这些更先进科学的管理要求。当以一种过来人的心态看待国内还在低级生产管理水平上作业的同行时，心理上难免有一种优越感，对自己产品的品质更为信赖，不愿意去具体考察国内市场的特殊性，根据国内市场的实际需求特点，对产品进行改革。就像当年欧美企业向他们下订单时对他们的品质控制、生产工艺管理进行百般挑剔，严格检验一样，他们也要求市场服从自己的产品标准，因为她代表着进步、文明。因此，许多交易型制造企业走向国内市场，往往只是将产品的商标作些调整，还是原来的模具，原来的品质，直接将产品销售到国内市场。其结果往往是功能、规格、风格与国内市场不符而不被市场接受。

本案例中，许爽的工艺蜡烛本身就是个泊来品，有其相当的文化背景。进入中国市场，并要使其在中国市场建立相当的市场规模，必须对其文化的接轨作充分的研究，并深入探讨该产品在中国市场如何培育消费习性的问题。如此，产品就要根据中国市场的特点进行针对性地改革，而不是简单地将产品搬到专卖店销售了事。调查中许爽所看到的已经出现在国内市场大商场的柜台上特别好销的产品其实大多是国外产品的仿制。形式一样，但品质不同，因此，价格便宜的多。好时光的蜡烛一直销往欧美市场，并在当地拥有相当的份额，品牌被当地认可。其品质非常好，基本价格按照外汇比率直接折算过来，每支都是在十几元到百元之间，主力价位是五十元以上。这在国外可以接受，但在中国市场，人们购买这样价位的工艺蜡烛，大多会将其当作家饰品陈设，不坏不换。这就会影响其市场的需求量。因此需要对产品结合本地市场需求进行改革以适应国内市场。

而遗憾的是许爽并没有深入地去分析这些因素，而是主观地认为自己的产品品质更好，被“一分价钱一分货”所误导。这与其本人长期以来崇尚欧美文明的习惯思维有关。

从销售到营销在组织上的变革、生产体系与营销体系的接轨

交易型制造企业原有的销售工作大多主要靠老板本人完成。老板就是最大的销售业务员。即使成立了销售部，往往是老板的助理。并且销售部的职能比较单一，主要是围绕着找客户、谈客户、签订合同以及合同的跟踪执行。由于是定单制，工作比较简单，与生产部的协调也比较容易。特别是做的不错的OEM企业，委托方甚至还会派遣专门的技术人员来工厂指导监督，控制产品的质量与进度。因此，销售部与生产部的冲突比较少。销售部的核心工作就是接单。但做品牌营销后，情况就大大改变了。

首先品牌营销不仅需要推力，更需要拉力。特别是时尚消费品。品牌面向的是整个目标市场群体，而不是一个个具体的客户，它需要既向直接到眼前的商人推广，也同时需要向这些经销商背后的顾客群体推广。还需要围绕着品牌做消费者、媒介、政府、供应商、竞争者等多方面的公共关系工作，以使企业始终处在一个良好的舆论环境中。这些工作不能靠一个销售部完成。需要企业建立相应的市场部、公关部来履行。由于需要建立分销网络，依靠业务人员、导购人员、经销商等进行市场推广，需要他们掌握统一的公司政策、销售技巧，并对其工作进行督导，还需要建立培训部、督导部等。所有这些部门之间必须对每一个业务流程进行对口衔接。原来工作的重点放在现有的产品的推广上，而现在的工作重点放在营销上，即使在产品设计开发方面，也必须以市场为导向，营销部门在产品设计前就介入了，必须由他们首先根据市场的分析研究提出产品的市场规划大纲。

生产与营销部的冲突加剧了。原来是接了定单再加工，现在是根据市场的预测安排生产计划。而交易型制造企业因为缺乏对顾客的深度研究和体验，计划的准确性必然受到严重挑战。如此，营销部出的生产计划，生产部门赶计划，生产出来后堆库存的问题就出来了，而且往往是一个大问题，引起两大系统的严重冲突。更何况由于生产系统考核体制仍然是执行原来来料加工的模式，追求加工的速度，往往采取记件制。大批量生产条件下，一个款号，可以成批地生产，效率高，工人的奖金也多。但做品牌后，产品与原来的产品有所差异，由于市场未开，产品的批量少而型号多，工人的收入就受到影响，这必然加剧了生产部与营销部的冲突。更何况营销部的人员大多是新招进的，在公司没有根基，更难靠人际关系能力来缓冲，结果即使前方营销策划的不错，市场的需求也激发了，但可能会因为生产部的不支持，产品缺这少那，发货严重延期而使业绩大打折扣，既影响营销部人员的收入，也影响整个市场的发展。

渠道模式的建立、经销商的培育、终端渠道选择的正确性

渠道的问题在本案例中也是个突出的问题。许爽是做贸易的，贸易的思维是点状的，没有网络的概念。不懂得渠道模式的问题。她所选择的渠道模式内部各系统之间、渠道与目标市场没有逻辑关联。如终端的选择，向她要货的有精品商场、也有超市，它们的目标顾客群体大相径庭，很难用一个品牌一种档次的产品去适应。正确的思路是先定位市场，然后定位产品的卖点，然后制定价格策略，在上述策略的基础上综合选择终端渠道，而不是将产品放到所有的可以陈列的终端。

就渠道的管理模式而言，如果许爽的资金很有限，管理能力、人力资源、社会基础也比较弱，产品生命周期又处于导入期，就必须借力经销商的力量。自己做少量的样板店。反之则可以缩短渠道的长度，并多开些直营店。显然渠道模式的选择是个系统工程，不是由某一项因素单方面可以决定的。

而就与经销商的关系来说，交易型制造企业多年来养成的习惯就是做生意。她与采购方是一种非常原始的买卖交易关系。双方交易结束后责任就基本结束，后面买家如何销售与卖家是没有关系的。由于交易型制造企业大多属于幕后生产加工者，或者有商标但消费者认知度也很低，因此，即使产品的质量在使用过程中出问题，也属于买方的责任，与自己无关，也谈不上售后服务问题。随着商业竞争的加剧，交易型制造企业出于竞争的需要，会加强与买家的关系，但至多也是双方的私人感情上的交往。这样一种关系模式沿用到转型后必然就出现渠道问题。它表现在：

今天的市场，渠道的争夺战早已不是简单的请客吃饭等简单的客情关系。随着批发时代的终结，大量的批发商从“有奶便是娘”的状态下走出来，寻找品牌，与品牌商结成同盟，共同打造品牌，开发市场。此时品牌商与渠道中经销商的关系是一种功能互补、紧密合作的关系。“你种田来我织布，你挑水来我浇园”。

随着竞争的加剧，品牌商为了更好地推广品牌，也为了吸引渠道经销商的加盟，不断地向经销商开出更多的帮助措施。如一个化妆品品牌可以为经销商免费设计店面装潢、免费作开业培训定期培训、提供经营指导，一年数次的大型公关促销活动策划，优厚的换货退货率，没有销售指标的压力等等。这些政策都意味着大量的成本支出。这对向来货钱两清的交易型制造企业来说是很难接受的。而没有这些政策支持，靠经销商来运作品牌，就会把品牌作乱、作杂、作死。因为个体的经销商没有能力为你的品牌做全面的规划，本位的经销商从利益的角度考虑也不会这样做。因此，简单地买卖催生的只能是短期的、松散的合作，不可能孕育出一个整体的长期的品牌。

案例中许爽对经销商根本没有支持的观念，着眼点是在如何减少自己的风险。这样一种模式下，经销商是很难打开市场的。特别是经营这样一个市场还在培育期的产品。

业务人员的分配激励体制的设计

业务人员的分配体制一般的企业习惯于工资+提成。而且为了规避风险，尽可能采取低工资，高提成。这要求业务人员有相当强的业务开拓能力。这种分配模式特别适合市场进入导入期尾声，成长期阶段。业务员不需要靠个体的力量来培育市场，事实上他也没有能力来靠自己培育市场。他主要的力量集中放在快速开拓，把江山打下来。提成容易获得，并形成他的有效动力。但当市场进入成熟期后，此期更需要对网络进行管理，提成的刺激已没有必要，因此，业务员的分配将主要集中在对软性管理指标的考核上。对于本案中的好时光来说，市场处于导入阶段，让业务员去承担培育市场的责任，显然是不可行的。其结果是业务员的失败大逃亡。

其他方面，许爽在店铺的选择、促销的策略、物流的配置等多方面都存在着问题。需要许爽进行相应的改革。总之，交易型制造企业转型做国内市场不能光凭热情，也不是有思路、有好产品就行，更需要地是正确的营销观念和知识、系统的战略和合乎新战略的组织体制、流程再造和绩效匹配。