走出企业培训的迷津（下篇）

——案例演绎篇

上面的两篇文章中，我们就培训的三种类型向大家作了介绍。并特别详细地介绍了咨询式培训。因为它能更深入地帮助企业解决实际问题。在本篇文章中，我们将视角地重点放在案例上，试图通过案例的实际演绎，让大家更准确地把握演讲型培训、简单型咨询式培训和课题型咨询式培训地差异。并在此基础上揭示咨询式培训的独特的互动特点和更为强烈的个性化成分。

中国皮革工业协会理事大会演讲型培训

什么样的情况下适合做演讲型培训呢？

去年，我应中国皮革协会之邀在该协会召开的理事大会上培训，时间是3小时。当时，该协会苏秘书长找到我，与我洽谈培训事宜时，我仔细询问了该会议参与者的情况。苏秘书长不做营销，他当然不懂营销热门的话题，这些皮革行业的巨头们关心什么。他所能提供给我的就是参加会议人员的基本情况，会议举办的地点，听课的人数，课程的时间长度。其他的一切皆由我做主。

我仔细分析该会议的学员情况，揣摩学员的心理。一般来说，参加这样级别的会议，必定是企业的高层，即使董事长本人不能亲自到场，代理的人在企业肯定也是一个不小的人物。而这些人要听的必然是企业的战略层次的课程，技能型的未必合适。此外，时间又很短，在上海饭店的一个大会议厅进行，有数百人，这种情况下，一般不适合作系统的培训，双向交流也比较困难。

考虑到上述这些因素我判断比较适合做观念型讲演式培训。主要是让大家建立些新的营销理念，给老总们一些启发。确定了这次培训的性质后，我决定演讲我的“结构分销网络之构建”课程。这个课程如果有两天充足的时间，我会结合案例逐步展开，让学员在了解分销网络新的理念的基础上，进一步掌握如何根据企业的实际资源情况系统地设计分销网络的步骤方法。但这次做的是观念型的演讲式培训，因此这些设计步骤方法全部省略，直接选择了其中的新观点，并结合行业的特点展开。结果效果特别好，通过这次演讲与许多优秀的皮革行业的企业家结缘，并为他们的企业提供了后续咨询服务。

杭萧钢构股份公司咨询课题式培训

今年7月，我们为杭萧钢构做的培训则是典型的一次咨询课题式培训。今年初夏，我们应杭萧的委托，为他们进行分配激励机制改革课题的开发。杭萧是我们的老客户，我们已为他们开发过三个课题，上下都十分熟悉。此次改革主要是根据杭萧变化了的内外部环境，对三年前我们做的营销策略及管理体系部分内容进行调整修改。整个课题研究在内外部人员一起参与下，多次讨论，八易其稿，历时数月终于完成。董事长、总经理、营销公司总经理亲自参与了全过程。方案的实施时间有两个意见，一是下半年，一是明年1月。6月底，公司适逢半年度营销会议，公司将在全国各地的营销公司办事处主任招回，总结上半年的情况，并进行方案实施培训。正是在这样一个背景下，我们为方案的实施设计了专门的培训计划。

这次培训分三个阶段。

第一阶段是就方案本身的理解所进行的培训。由于本方案完全是针对杭萧企业营销系统的特殊情况量身定做的，因此，课题的专业性、个性化十分强。因此，就方案本身的培训主要是讲解，讲解过程中碰到一些方案中涉及的学员不大了解的一般理论背景，会适当地展开，引证一些案例，但也是点到为止。整个讲解风格是严谨的。由于事关每个人的利益，学员都会认真听讲。这种类型的培训根本不穿插任何的游戏或互动活动。

第二阶段是就方案进行讨论式培训。请参与者就方案提出自己的意见。一般会采取对接分组的形式，即方案执行相关者组成一个小组进行深入讨论，提出问题。咨询培训师就问题进行解答。不能解答又十分有道理、并且十分重要的，就记录下来，课后进行研究，然后落实到方案中。但由于这个阶段已进入方案的实施前的培训，其方案已多次讨论，因此一般不会有十分大的新问题。当大家对方案本身已没有疑点时，就可以考虑进入第三个阶段了。

第三个阶段的培训重在方案的实施转化，人们时髦地将她叫做沙盘推演或其他什么的。其实就是就方案的实施进行模拟演习。这个阶段又包括五个步骤。

首先，就像部队进入战场前教导员需要做思想鼓动工作一样，我们一般十分重视方案实施意义的教化。为保障方案的顺利执行，必须使所有执行者在观念上都十分认同此改革的意义。必须让所有参与者都讲出自己的心里话。让他们充分明白方案对每个人的现实意义，对公司的意义。杭萧这次改革方案表面上看是分配激励体制的改革，其实是一次营销策略和管理体系的改革，她对杭萧人才队伍的稳定、人才的职业发展、适应公司未来企业战略的调整都具有重大的意义。

其次，心态调整；务必让大家充分做好思想准备，了解任何改革都是对原来既定习惯的打破，而人总是惰性的，往往难以超越自己，因此，方案执行是否成功的关键在于每个人自己。杭萧的这套激励新体制本质上是将原来以办事处主任为核心的项目拓展机制改革为以项目代表为核心的拓展机制，发展杭萧整体的团队作战能力。因此，办事处主任在其中扮演的角色，所起的作用较以前会发生重大的变化，对于这些变化，有些人就可能不理解而不愿意执行。因此，我们必须清晰地告诉营销系统的项目总监、市场人员、投标办、办事处主任、项目代表，这个方案给你带来什么。必须让他们明确：她带来的不仅是可靠的长期可以积累的奖金体系，薪酬体系，更是一个人事业发展的阶梯。

第三步，消除员工与公司利益的对立。我们也会站在中立的角度告诉大家，此改革方案对领导者的意义，改革同样是对领导者的一个重大挑战，每次管理上的改进，最大受到冲击的不是下面的员工，而是高层。越是高位者，越受到冲击。这套方案的改革对公司意味着什么，这是更大的付出。消除大家对方案的对立情绪也是十分重要的。

第四步，行动方案设计。我们再让参与者回区域后如何将方案转化为行动计划进行设计，该计划必须包括主题、时间、地点、对像、具体进程、费用预算、效果评估等要素。这样使大家对如何执行该方案有统一的认识和步骤。为了使该活动变的更加有趣，我们对各小组的计划进行比赛。

第五步，将行动计划变活。计划毕竟是死的，如何使一个改革方案转化为员工行动的动力，直接关系到方案的成功与否。因此，接下来，我们将计划中涉及的沟通方式进行更明确地设计。因为，用什么语言、怎样的情绪、在什么样的场合等来传递公司改革的精神都关系到方案的实施效果。因此，我们现场进行小品演绎，让大家模拟回去后与员工传达方案的情景现场演习，从中发现问题，提高每位骨干的传播水平。在这个过程中，我们又要求大家就可能碰到的员工理解和执行上的困难进行模拟。咨询培训师此时就扮演成员工唱反角，提出各种难题“刁难”主管。一开始，学员解决问题的方式可能是不恰当的，老师在肯定他的优点的基础上启发提醒大家注意他那些环节还可以改进。新的一轮演习必须克服这个问题。

    因此，第三阶段的培训是十分活泼的，一改第一阶段的严谨和理性风格，进入到感性阶段，使大家能深入浅出，将一个十分严谨的科学的政策转变为一个有血有肉，与大家的生活工作密切相关的活动，从而自觉自愿地执行新的方案，达到课题型咨询式培训的特定要求。

    结果三天的培训结束后，反响极好。许多主任反映，从来没有参与过这样的培训。由于大家对方案有了十分清晰的认识，因此，对方案的支持度大大增强，大家一致要求方案提前实施运行。结果，还不等我们的配套方案全部竣工，8月1日，新的政策就开始运行。

    红蜻蜓集团简单型咨询式培训

    我的营销培训课程有很多，面对营销总监的、区域经理的、销售代表店长的，各层次都有十几个课程。这些课程都有一个基本的模板，它比较通用。但是在面对一些比较特殊的行业或企业需要解决他们的特殊问题时，模板培训课程就有些不合适，这时如果企业又不愿意做课题，我就比较多地采用简单型咨询式培训。我给椰树集团做的“如何选择总裁接班人”、给红蜻蜓集团做的“市场开发与客户管理”、给嘉兴第一人民医院做的“医院营销与服务礼仪”、给杭州邮政的“邮政营销培训”、大和热电磁的“工业品营销织网”培训等等，都属于比较特殊的培训，在这些培训中，我比较多地采用简单型咨询式培训。既结合咨询的手法，同时又沿用原来的讲课模板。这里可以举红蜻蜓的例子。
    接受红蜻蜓培训项目时，我们为红蜻蜓集团营销战略与管理体系的咨询课题开发已进行了数月，因此，对红蜻蜓企业比较了解。红蜻蜓在上海有专门的培训学院，定期为全国的经理人、店长进行培训。我也担当其中的讲师。今年8月，我又被列入新的一期培训班的讲师名单，我被要求讲课的内容是“市场开发与客户管理”，这个题目是集团的培训部经理根据自己的了解及营销公司的要求安排的。这个课程我有模板，已在全国许多地方开过，反响都不错。但作为红蜻蜓企业的营销咨询师，我不能简单地按照模板讲课了事。所以，我决定采取简单型咨询式培训。

咨询式培训的第一步就是确定需求。而需求明确的关键是你找到最合适的人进行了解。为了使课程能解决问题，我就这个问题与营销公司总裁汪健斌进行讨论，征询他的意见。一方面是因为他本人也担任这次培训班的讲师，我们不能有重复。但另一方面，是因为汪的特殊地位与经历。汪是个奇才，他在任的五年里，红蜻蜓从1个多亿发展到十几个亿，网络发展到今天的3000多家连锁专卖店（厅），1万多名导购。但就像红蜻蜓其他大功臣一样他还是非常谦虚，他对自己系统里存在的问题把握自然是十分准确的。我与他谈，可以比与其他任何人交流更容易获得准确的信息。但汪总毕竟对培训工作不是十分的精通，在沟通过程中，我十分重视汪总内心真正所要的东西。事实上在这方面，许多老总是不清楚的。他们没有明确地界定一次培训课他究竟想达到什么具体的目的，一般有的只是初步的方向。因为，他根本没有时间来考虑这些。我在沟通过程中，坚持客观地表达自己的意见。特别是课程内容与时间的协调上。我一直认为，培训师有义务帮助你的客户真正明白自己想要什么，什么是急要的，什么是重要的。他是想让员工掌握方法呢，还是给他们洗脑。如果是方法上的，必须有足够的时间，人员限制在几十人，内容精练些，目标小一些。如果是改变观念，则需要改变哪些观念，达到什么目的，配套什么工作。在交谈的结束阶段，应该能帮助双方理清需求，描述出课程所要解决的问题的要点，培训的风格、时间长度等。我很幸运的是汪总是个很开明的人，他比较重视别人的意见。如果碰到一些比较主观又缺乏培训经验的客户，沟通起来可能要困难些。

    总结上述三个案例，显然咨询式培训对企业更具有实际意义。但能否真正把握咨询式培训，对许多培训师来说，还是个不太清楚的问题。因此，下面我们再讨论一下咨询式培训的互动特色和个性化问题，以便为初涉这种培训模式的朋友提供更多的借鉴。

    咨询式培训的互动特点；一般客户都十分重视课堂效果。由于企业缺乏对培训工作的系统管理，课堂效果成为企业检验讲师水平的一个很重要的标志。因此，一个好的培训师，必须能在课堂上让学员满意。而这种满意度是近期的。达成这种近期评价的方法显然是让学员能真正地接受你的思想，这就需要互动。但咨询式培训的互动不同于一般的互动。她绝对不是简单的老师在课堂上讲故事，学员听着开心就可以。真正的咨询式互动是让学员融入你的案例，成为你案例中的主角，自己尝试解决问题的方法。我一向认为最重要的培训是训练员工的工作思路。如果讲几个精彩的观点，书本上有的是。人们迷茫的往往是读了很多书，了解了许多新观点，但不知道在自己这样的条件下是否适用，所以常常是随大流，跟风。流行终端为王时，大家都搞终端；流行执行力了，大家又一窝蜂地探讨执行力。问题发生地症结就在于步懂得如何将一般与特殊结合起来，如何融会贯通。因此，我的工作重点是告诉他们这个一般与特殊转化的条件是什么。譬如大家都说终端执行力是关键，那这个观点对你的企业是否也适用，就需要具体分析。我必须让学员明白真理与谬误只差半步，关键是认识这个半步的条件。为此，我就要为大家创设案例。为了使培训更具有实效，我必须将我在案例中所设定的条件与该企业的营销环境很接近，但又不直接是这个企业，以防大家对号入座，反而因个人岗位情感上的过于个性的问题影响对事情的正确分析判断。

    当学员在一个相对接近的案例背景中讨论问题时，他的思维马上就活跃起来，他立即把自己变成了案例中的主人公，开始思考问题的解决方法。而在这个思考过程中，我将营销的新观点、新理论融入进去。学员的思维方法经过多个小组的碰撞，又经过老师的启发，逐步理清，最后老师进行针对性地点评和总结，让学员明白自己的思维方式错在哪里，为什么错。这样一种互动就是一种咨询式互动。但要进行这样的互动，咨询培训师必须先对企业有一定的了解。所以，事前对企业的营销背景的把握十分的重要。像红蜻蜓这个企业，我在做课题时，化了近一个月的时间接触其终端、客户、公司总部各部门，因此，她的终端存在什么问题，背景情况是怎样的，我比较了解。写起案例来，自然就十分地针对。如果是我不大熟悉的企业，一般通过几个小时的交流也基本上能大致清楚。因为我们作了那么多年的咨询，我在企业又从基层成长起来，跨国公司、国有的、民营的，不同行业的都接触过，因此，很容易把握她的营销环境与存在的主要问题。只不过咨询式培训需要准备案例和课程设计的时间比较长。

    在咨询式培训的互动课堂上，老师十分地辛苦，他（她）得认真地听学员的解决之道，适时地分析其中的问题，并指出正确的方法是什么。因此，我常常在课堂上会拿支笔，将各小组的分析回答记下来，再进行剖析。

    咨询式培训的个性化特点；咨询式培训又是十分个性的，因为每次课因为学员的水平不一样，回答问题的能力，解决问题的方式都有较大的差异，我必须立即做出反应。同时，不同的客户，企业文化上也有差异，有些客户的文化比较务实，你可以大胆地批判，直接指出他们的问题所在。碰到这样的客户，咨询培训师是十分欣慰，甚至感动的。记得有一次，在河南佐金明药业做培训，课程中学员对问题的解决显然不对，而这个不对，问题的症结是结构性的问题，责任不在下层员工。这时，该企业的营销总监就站起来，主动地承担责任。我当时简直是吃惊，这个企业真了不起，有这样的文化，这样的领导。之后，我在许多企业讲课，都提到这个总监、这家企业给我的感动。但有些客户的文化则比较虚，喜欢听好话，而他的解决思路又是错误的，这时就需要咨询培训师十分巧妙地提醒解决。有时一不小心碰到心胸狭窄的，还会得罪人。因此，这种类型的培训是十分辛苦的。我一般一个月不敢多做。除了我是女性，体力上比较弱以外，关键是我的培训大多是这种咨询风格，因此，每次课下来，就感觉元气大伤，需要几天恢复。

    总之，咨询式培训在我国还是个初级阶段，尽管我在这方面做了一些尝试，但还是比较肤浅。我想在将来的工作中应努力摸索出经验，以期获得更大的收获。